Las reuniones no sirven sólo para coordinar y planificar.

—Así, a ojo —le dije a Monroe Stahr—, calculo que en las dos décadas largas que llevo de periodista habré pasado reunido unas 9.000 horas. Un año y 10 días.

—Suena igual que una condena —apuntó Stahr con su talento para determinadas metáforas. Ignoré su comentario y continué.

—Recuerdo que el subdirector de la Gazette solía descabezar un sueñecito por las tardes, mientras decidíamos la portada. El hombre estaba medicado por un trastorno de ansiedad y la acción combinada del Lexatin y las explicaciones sobre el Acuerdo de Basilea resultaban por lo visto devastadoras. Una vez nos levantamos sin hacer ruido y lo dejamos allí, con la barbilla hundida en el pecho y un hilillo de baba resbalándole de la comisura de la boca.

He contado la anécdota del subdirector cientos de veces y, por lo general, tiene una acogida aceptable, pero Stahr no movió ni un músculo.

—Cuando estuvimos montando lo de los Monegros —empezó sin aclarar mucho más—, las familias también celebramos muchas reuniones. Pero te aseguro que ninguno de los asistentes se dormía. No se atrevían.

—¿Y cómo lograbais mantener la concentración? —le pregunté, pensando que quizás su mundo pudiera hacer alguna aportación valiosa a la gestión eficiente de las reuniones.

—Éramos bastante ejecutivos, la verdad —repuso—, pero no creo que sean situaciones comparables. Los incentivos son muy diferentes. Ten en cuenta que cuando la gente se levantaba de la mesa sin un acuerdo, el problema no pasaba a la bandeja de asuntos pendientes, sino que alguien acababa en un maletero o en el fondo del lago Michigan. —Esbozó una sonrisa, con la vista perdida en un punto indeterminado del Claridge: qué tiempos aquellos.

—Por supuesto que teníamos un orden del día y todo eso —prosiguió tras el breve paréntesis de añoranza—. En nuestro mundo, cuando te meten en una sala y no te dicen para qué, generalmente sales con los pies por delante. —Esta vez se rio con brutal y sincera jovialidad, incluso tuvo que secarse una lagrimita antes de continuar—. Pero las reuniones no son sólo para planificar y coordinar. Son también una especie de representación. En cualquier organización, el jefe necesita exhibir su ego, y a los empleados les gusta que se les tenga en cuenta, sentirse parte del proyecto. Cuando una reunión es puro teatro, no importa que sea larga, aunque conviene preparar un guion, para saber quién va a hablar, en qué orden, cuánto tiempo, a quién hay que escuchar simplemente y a quién hay que preguntar además, para que se sienta reconfortado.

—Menudo rollo.

—Sin duda, y muchos directivos desprecian esta dimensión social. Llevan todo anotadito en el iPad y van tachando los puntos del orden del día, pim, pum, pim, pum. Te despachan una reunión en dos patadas, pero no creo que sea manera de tratar al personal. —Por un momento me asusté. ¿Stahr tomando en consideración los sentimientos ajenos? Pero fue eso: un momento—. No entienden que dar palmaditas en público a los empleados es un modo barato de tenerlos contentos, una especie de salario emocional que te ahorra salario del otro. Y dejarles hablar es fundamental también para estar al corriente de todas las alianzas que se tejen y se destejen constantemente en una organización, para saber quién apoya a quién, quién no soporta a quién…

Bebió un trago de bourbon y depositó el vaso cuidadosamente en el velador. Había recuperado su habitual expresión insondable.

—Hay excelentes razones para que las reuniones sean largas —concluyó—. Como dice el viejo Louis, es bueno ir a un funeral, siempre que no sea el tuyo. No hay que perder ninguna ocasión de estrechar lazos.