“Desengáñate”, dice Stahr. “El gran fraude es un arte al alcance de una minoría”.

“Los periodistas pintáis a los altos directivos como si fueran seres despiadados y sin escrúpulos”, dice Monroe Stahr, “pero la verdad es que muy pocos están a la altura que requiere una existencia consagrada a la avaricia”.

Los parroquianos del Claridge somos el mejor ejemplo. Formamos una variada colección de perdedores y nos gusta pensar que hemos acabado aquí porque la vida nos puso en un momento dado ante la disyuntiva de la gloria o los principios y elegimos los principios. La reconfortante sensación que produce una buena reputación es, al parecer, muy importante entre algunas especies de primates. “Nos gusta vernos como individuos intachables, maravillosos”, escribe el psicólogo Dan Ariely, “y si empezamos a hacer demasiadas trampas […] no podemos seguir considerándonos buenas personas”. En uno de sus experimentos, Ariely entrega una hoja con 20 sencillos ejercicios matemáticos a unos estudiantes, les pide que resuelvan tantos como puedan en cinco minutos y luego les deja que los corrijan y los hagan pedazos en una trituradora de papel. Lo que no les cuenta es que la máquina está trucada y “apenas destruye los márgenes de las hojas”, lo que permite comparar la nota que se ponen y la que merecen. “Lo que hemos descubierto es que la gente tiene unos cuatro aciertos, pero se atribuye seis”. Es deshonesta, pero moderadamente. “Pocos, muy pocos mienten mucho”.

“Desengáñate”, dice Stahr. “El gran fraude es un arte al alcance de una minoría”. Y añade: “Igual que el asesinato. ¿Tú te crees que en la vida real se mata tanto como en las series de televisión? Si el caso Gürtel fuera un episodio de CSI, empezaría con el hallazgo en una cuneta del cadáver de José Luis Peñas, el funcionario de Majadahonda que destapó el escándalo. Grissom analizaría el escenario del crimen y, a partir de un huesecillo, reconstruiría como si fuera un paleontólogo todo el esqueleto de la trama corrupta. Pero Peñas se pasó dos años grabando conversaciones y reuniendo pruebas sin que nadie le pusiera un dedo encima”, concluye con un tono en el que me parece advertir cierto desdén.

“¿Te acuerdas de la operación Almirante?”, me pregunta al cabo de un rato.

“Claro”, le digo. Almirante era una empresa editorial. Empezó en torno a una oscura revista de nicho. Un puñado de periodistas la reflotó y, con el beneficio obtenido, compró otra publicación, y luego otra, y otra más, hasta levantar un pequeño imperio.

“Todos los accionistas éramos chicos de la calle”, me contaría años después Walter Crane, un viejo sabueso que vivió la aventura de cerca. “Habíamos hecho juntos la carrera, éramos amigos antes que socios y nos divertíamos con el trabajo. También ganábamos mucho dinero, pero eso era solo un aliciente más. Hasta que llegó Barry”.

Barry es Barry Driller, una leyenda en el gremio. Alto, elegante, seductor… Hay quien lo considera estirado, pero conmigo siempre fue cordial. Excesivamente cordial, quizás. Es el típico tío que en los cócteles te abraza efusivamente, te escucha como si le apasionara lo que dices y te deja con la palabra en la boca en cuanto pasa alguien más importante. Me gusta pensar en él como en una especie de ciborg financiero. No te ve: te escanea para evaluar cómo puedes ayudarle a mejorar su cuenta de resultados, y a la alegre muchachada de Almirante le descubrió en seguida enormes posibilidades.

“Hasta entonces ninguno de nosotros se había preocupado por la ropa ni por los coches”, recordaría Crane. Pero Driller vestía siempre a la última moda y su pijotería fue poco a poco haciendo mella, especialmente en John y Joe. Los tres debían volar con frecuencia a Londres, para entrevistarse con inversores, y a Driller siempre lo esperaba en el aeropuerto un chófer. “Me voy a Savile Road”, les decía, “a probarme un terno”. Y John y Joe se quedaban en la cola del taxi, con sus maletas, sus chaquetas prêt-à-porter y la pegajosa sensación de estar varios peldaños por debajo de donde había que estar.

No tardaron en ponerle remedio. Empezaron a hacerse todo a medida (el traje, las camisas, los zapatos, la ropa interior), cambiaron de coche e incluso se compraron un yate. Y cuando Driller les planteó su interés en incorporarse a Almirante, redujeron rápidamente las voces que alertaban sobre su perfil especulador.

A Driller el periodismo le importaba efectivamente un pimiento. Su objetivo era engordar aquella participación y en seguida encontró un grupo británico ávido por entrar en el dinámico mercado español. Su presidente era un venerable hombre de negocios que había labrado su carrera en los campos de golf (igual piensan que exagero, pero este estudio revela que los consejeros delegados que practican el golf cobran en promedio un 17% más) y no tenía ninguna intención de cambiar el green por la viciada atmósfera de una redacción. Bostezaba ostensiblemente cuando le mostraban diapositivas de difusión e ingresos publicitarios y únicamente se animaba si oía mencionar a Jack Nicklaus o Arnold Palmer. “En cierta ocasión disputé unos hoyos con el Oso”, comentaba entonces con los ojos brillantes.

Driller no tardó en advertirlo. Redujo al mínimo las aburridas presentaciones y, en cuanto tuvo ocasión, dejó caer que conocía a Severiano Ballesteros. Al británico aquel los ojos se le pusieron como platos. “Do you?” No era verdad, pero se las arregló para organizar un partido en Pedreña y se lo metió en el bolsillo.

“Nos acabó comprando a muy buen precio”, contaría Crane, “y con la condición naturalmente de que Driller fuera el presidente de la división española”.

El contrato incluía, como es habitual en estas operaciones, un generoso paquete de acciones que convirtió a Driller en un próspero editor, pero ya hemos dicho que él no había nacido para hacer periódicos y, en cuanto pudo, se puso a buscar comprador. En esta ocasión localizó a un incauto grupo de inversores italianos que accedieron a pagar por la empresa un precio disparatado: 15 veces el beneficio de ese año. Era un múltiplo excepcional sobre un resultado inflado por la burbuja publicitaria, pero Driller es insaciable.

“Señores”, declaró ante el comité de dirección, “si no somos capaces de mejorar el beneficio aumentando los ingresos, habrá que recortar gastos”.

“¿Pretendes que nos pongamos a despedir cuando la compañía está ganando más dinero que nunca?”, preguntó uno de los presentes.

“No lo habría expresado mejor”, replicó. “A la gente le va a costar entenderlo, así que para dar ejemplo se me ha ocurrido que cada uno de vosotros echéis a vuestro inmediato subordinado”.

“Mi inmediato subordinado es mi hermano”, apuntó alguien con un hilo de voz.

“Haced lo que queráis”, contestó Driller levantándose y dando por terminada la reunión.

Como Ariely postula, muy pocos cumplieron sus instrucciones.

“Aquel directivo echó a su hermano, pero fue el único”, recuerda Stahr con un tono en el que definitivamente advierto cierto desdén.